読書ノート『成功する起業家は居場所を選ぶ』

『成功する起業家は居場所を選ぶ』読書ノート

東京大学本郷テックガレージ
東京大学FoundX
Lab Cafe

環境を変えれば自分も変わる
　私は、私と私の環境である（スペインの哲学者ガゼット）
　自分を変えるには、時間配分か、住む場所か、付き合う人を変える（大前研一）
　自分は自分のまわりにいる５人の平均（Dropbox創業者ドリュー・ハウストン）
　太っている人といると太る（クリスタキス）

情報だけでは人は変わりづらい
　最先端の事例や有名人の発信など、有益な情報は溢れているが、実際に実践できている人は少ない
　命に関わる健康に対してでも、医者の言うとおりに薬を飲んでいる人は半分と言われている
　情報提供だけでは禁煙ができない人が多い
　経験をともなうことで人はより深く学ぶことができる

情報発信者側も、背景や詳細まで正しく伝えることは難しい

解凍→変容→再凍結（社会心理学者クルト・レヴィン）

組織はタスクの遂行から、イノベーションを起こすコミュニティへ
　リーダーはチームを引っ張る人から、心理的安全性の高い環境を作る人へ（リンダ・ヒル）
　集団としての才能（コレクティブジーニアス）

流されやすい人は、ストイックな環境でいい意味で流されることができる
情報が流通している環境に身をおくと、検索などで能動的に情報を取りに行かなくても、自然と情報が入ってくる

支援プログラムをつくって教えるよりも、ともに学べる環境づくりが重要
　互いに学びあう、互いの人脈を使い少し先輩から学ぶと早く学べる
　似た境遇の人と情報交換する
　アクティブラーニング、グループ学習
　起業家は幅広い分野の学びが必要なため、様々な分野の専門家と近くにいると学びが加速する
　効果的な教育はジグゾー法（それぞれが違う分野を学び教え合う）、相互教授法

MOOCsの充実でひとりで学べるが、卒業率は５～15%といわれている
Y Combinatorでは、一括での投資と起業家オフィスで成功した
起業家を輩出する企業に入ると起業家になることに抵抗がなくなる

環境は人に影響を与えている
二酸化炭素濃度が1,000ppm以上になると眠くなり効率が下がる
音楽を聞きながら仕事をするとパフォーマンスが下がる
オープンオフィスでは、会話が生まれづらくなる
天井が高い、自然光が入る、外が見える、植物があるオフィスは発想力が高まる
騒音はパフォーマンスを下げる
丸いテーブルは帰属意識を高める、四角いテーブルは独自性が高まる
社内でなくオープンイノベーションを取り入れると収益が２倍高い（ニールセンの調査）

ナッジ理論
食堂では皿を小さくすると食べすぎない
サラダを手前に置くとサラダを多く食べる
給料から天引きするとお金が貯まる

失敗してもなんとかなるという心理的安全が、起業や挑戦をする支えになる
　親が裕福、MBAを持って起業、会社員に戻れるスキル、起業家仲間が採用してくれる、仕事がある

似た属性が共同生活をする学生寮での出会いは起業につながりやすい（Facebook、マイクロソフト
人は200時間以上話すと親友になれる
住む場所で年収が決まるといわれている
通勤時間が20分増えると仕事の満足度が収入の19%分も下がる（イギリスの調査）

幸せは物理的に近い人から伝染する。幸福度の高い人といることが大事

サードプレイスはイノベーションを加速する
　カフェは18世紀のイギリスでは金融の情報交換の場所だった
　ホームブリューコンピュータクラブ（シリコンバレーのハッカークラブ）
　水曜日のサロン（精神科医フロイト）

ガレージはイノベーションが生まれやすい
ビルディング20（MITにあった解体予定だった場所）
ガレージ（Apple、Google、ヒューレットパッカード）
FoundX
WHILL
安価、ルールがない、雑多、ごちゃごちゃしている
倉庫や工場を住居にし、展示スペースと交流スペースを兼ねる「ロフト」（チクセントミハイ）
多様な人たちが自分たちで作るLab Cafe（東京大学の近くにある、深夜まで話せる）

チーム
エジソンは、実はマッカーズという10人ほどの研究団体の集合名詞だった
ニュートンが万有引力の法則を見つけたのも、医師のウィリアムステュークリと引力について議論をしてたどりついた
近年の論文は著者が共著の場合が多い（ひとりでは解決できないほど複雑な問題に対峙している）
研究室でのひらめきは、実験中よりも他の研究者との情報交換や研究成果を聞いて議論しているときに生まれている（ケビンダンバー）
よい壁打ち相手に定期的に話を聞いてもらうことが大事
40歳のはじめての企業の方が成功する確率が多い（経験や人脈があるため）

５つのプラクティスは、遊び、共感、創造、実験、内省（バブソン大学）

バブソン大学やハーバード大学ではMBAの授業でチームをつくり50万円を提供して実際に１年間限定で起業をしてもらうという授業がある

よく考えられた練習とは、教師がいて、課題が少し難しい（自分のコンフォートゾーンを抜け出す必要がある）、具体的な目標があり、フィードバックがあり、心的イメージと相互影響があり、地道な改善をするもの

「ちょっとした起業の経験」をする
　小さな成功体験を積み重ねることで、自己効力感が高まり次の大きな挑戦をしていける
　アメリカでは、小さな子どもにレモネードを売る経験をさせる
　ビルゲイツも高校生のときに起業して失敗して35万円の損失を出していた

創造的な時間をとれるように、定型業務はプロセス化して自動化する
医療現場では手術時のチェックリストで死亡率が47%下がった（ガワンデ医師）
バイアスをなくすために、複数のグループで案を作成しお互いに議論する

昼食はなるべく同僚と議論をする、金曜日の午後は仕事をせず世の中の大きな問題や業界の重要な課題について考察する時間にする
人の生活の40%は毎日繰り返しの習慣の時間（デューク大学）

専門家には必ず２人以上にアドバイスをもらう

Yes/Noでなく３つ以上の選択肢を増やすことでよりよい選択ができる
ただし、選択肢は多すぎると逆に選べなくなる

選択肢のリフレーミング
　「このビデオを1,500円で買う/買わない」の選択肢の場合は、買わないを選ぶのが25%だったが、「このビデオを1,500円で買う/買わないで別のものを1,500円で買う」の選択肢の場合は50%となった（機会費用の無視）

フレーム効果…同じ情報でも異なるフレームで提示されると異なる印象を持つこと
リフレーム効果…フレーム効果に対して見方を見なおすこと

探索と深化、探索は新たな知識、深化は知識を深める。探索は評価が難しい（創造性と生産性は比較しづらい）、短期的には深化だが中長期では両方が大事（ジェームズマーチ）

探索は余裕を持っておくことでできる
企業は人員に10～20%の余裕をもっておくと創造性が高まる（アートマークマン教授）
「やりたいことが見つからない」、「起業のネタが見つからない」の多くは、忙しくて見つける時間がとれていないのが原因

バーベル戦略（ハイリスクハイリターン10%、ローリスクローリターン90%、ローリスクローリターンは取らずに両端に寄せる形がバーベルに似ているのでバーベル戦略という）
90%の時間を通常の業務にあてて、10%で何が起こるかわからないことに時間をあててみる

長寿への影響は、社会的なつながりの種類や量（ホルトランスタッド）

最適停止問題は、何人か会う人を決めて、最初の36.8%までは不採用とし、その後にそれまででよかった人以上の人が現れたらその人に決める。秘書選び、結婚相手選び、転職会社選び、起業のアイデア出しなどでも有効

WRAPのプロセス（選択肢を広げる→仮説の現実性をたしかめる→決断の前に距離を置く→誤りに備える）

死亡前死亡分析…「１年後にある社員が辞めたととしたら、何が理由？」、「１年後に起業を失敗したとしたら、なぜ？」と失敗を仮定して、原因になるうることを洗い出す

職住近接にすると、住に近い夜の時間でも、職がらみのの出会いが増える

リモートではなく対面のほうが単純に接触頻度が増え親近感が増す（学校でも、名字が近い人同士のほうが座席が近く仲がよいという研究結果がある）
小さいコミュニティほど強固なつながりがある

セーフティーネット（物理的な支援と、心理的な支援）があるか
代理経験をすると（小さなスタートアップ企業で働くと自分も違和感なく起業でき、起業後のスケールアップの仕方もイメージしやすい）

創造のためには、ある程度の才能、内発的動機づけ、課題にかけられる時間、よく考えられた練習、知識の構造化、社会的サポート、社会的な刺激が必要（岡田猛）

同じ大学のOB、現在住んでいる場所が近い、場合は受け入れられやすい
卒業生同士のネットワークが活性化しているほど、所属している起業家は成功しやすい（ドイツの12大学の研究）

アラムナイネットワーク（卒業生ネットワーク）はY Combinatorのアクセラレーターでも重要視されている
同一企業のOBのネットワークも、再雇用につながるなど

ピア・プレッシャー（仲間からの圧力）

劇的に生活を変えて社会的なグループに入る

弱い紐帯の強み（マーク・グラノヴェッター）
強いつながり同士をつなぐ弱いつながり（橋渡し）に価値があり、情報の非対称性を利用して成功しやすい。しかし、互いに強いつながりを優先しやすいため、弱いつながりは消失しやすく、情報の鮮度が落ちがちという課題がある

人の能力を向上させるためには、オープンなネットワークよりも閉鎖的なネットワークのほうがよい（コールマン）

・コミュニティへの参加の仕方
　人のつながりをつくるのは、自己類似性、近接性、アクティビティの共有（ブライアン・ウッツィ）
　　知り合いのいるコミュニティに参加する
　　目的のあるコミュニティに参加する

小さい集団は多様な人と関わることができる
大きな集団になると付き合う人をより好みして、多様な人と付き合わなくなる

テイカーよりもギバーのほうがよいつながりがつくれる
自分のためよりも、他人のためのほうがモチベーションが高まる性格の場合は、意図的にそのような状況をつくると動きやすい

自立し、孤独にならないためには、１つのコミュニティではなく、複数のコミュニティに依存したほうがよい
他に行き先がある場合のほうが、ストレスがたまりにくく、立ちなおるときの回復が早い

立場が人をつくる
起業家は、事業の成長とともに視座が高くなっていく
視点を強制的に変えることで、ネガティブな時間もポジティブな時間になる（エドワード・デボノ）

リーンスタートアップでは、構築→計測→学習のループをまわす
経験学習モデルは、具体的経験→内省的観察→抽象的概念化→能動的実験のループをまわす（デイビット・コルブ）
キャリア形成の初期（社会人であれば１～２年）は経験をまわし、その後にループをまわすとよい

許容可能な損失を先に決める
　無職の１年間というゆとりの期間を持つことで、自分と向き合う時間や何かを生み出す時間をつくることができる
　大学の教員は、１年間のサバティカル休暇に海外の研究室などにいくことがある
　スウェーデンでは、６ヵ月間働くと６ヵ月のサバティカル休暇がとれる

人や組織への投資は最もパフォーマンスが上がる

ハイパフォーマンスのアクセラレーターの特徴は、直接投資をしている、プレゼンテーション、コミュニケーション、ネットワーキング、組織構築、デザインに時間をかけている、コミュニティ内に潜在顧客がいる

インドの起業家たちへの実験では、定期的な打ち合わせや頻繁なフィードバックがあったほうが、ゆるいフィードバックよりも約30%の事業規模が大きく、成功率が10%上がった、失敗する場合でも見切りをつけるのが早くなる

自分で選択することで、自己コントロール感が出て、モチベーションが上がる
小さな選択をすることから自分のやる気を引き出していくことが大切

リスタートできる環境、何度も再チャレンジできる環境があるか、応援してくれる人がいるか
事業の成功で最も重要なのは、事業アイデアでも資金調達でもなく、タイミング。その市場が伸びていれば自然と売上も伸びていく

10年前には無謀すぎるが、10年後には遅すぎる分野で、産業のはじまりに居合わせて、市場が立ち上がるときに立ち上がれるように準備しておく（宇宙、ライフサイエンス、IoT、ロボティクス、AIなど）

いい仲間にめぐりあえば起業は半分成功したようなもの。何をやるかよりも誰とやるかが大事
仲間選びでは、得意不得意の役割分担ではなく、その人といて自分が成長できるかで決めるのが大事

気軽に立ち寄れて、何でも相談できる仲間がいる、たまり場、「ホーム」のようなコミュニティ
夜10時から飲み会をすると、忙しい人でも参加できて、遠くの人は参加できなくなるため、ご近所付き合いが活性化する

３ヵ月が立つと飽きてくるので、意外な出会いや変化のあるコミュニティがよい
立ち上げ期はPRではなく商品づくりや事業開発に注力するのがよい
資金調達や財務、組織運営など、悩んだときにその場で気軽に相談できる環境があるとよい

場作りの中心を担うのは、一人のカリスマでは色がついてしまうので、複数がいたほうがよい（ある程度アクティブに盛り上げてくれる人もいたほうがいい）

・数年後に起業したいと思ったらすること
　大企業で慣習を学ぶ→ベンチャーでスピード感を学ぶ→独立して起業
　メンターを見つける
　社外のコミュニティに参加する

計画的偶発性理論では、人のキャリアの８割は偶然で決まるので、個人は偶然をいい方向に活かすことが大切（クランボルツ）
成功する人は断らず、まずやってみる。やめることはリスクがないので、行動して偶然が起こす可能性の確率を高めようとする
所属する場所を変えたり増やしたりすることは、何かが起こる確率を変えることにつながる

身近でやっている人やできる人がいると、自分もできるのではと思いこみ、チャレンジすることができる
キャリアの初期段階で高い評判を得ている中心的な組織に居ることは、その後の成功につながっている（約50万人のアーティストの追跡調査）
また、最も成功しているのは、強いつながりと弱いつながりをどちらも活かしているチーム（論文の引用関係を見ても、新規と既存の論文をうまく組み合わせたものが高い成果を上げている）
シリコンバレーでは、Pay it Forwardの考え方で、先輩に教えてもらったことを後輩に教えていく文化がある

まわりは誰かを評価するときに、実力や個性に注目しがちだが、本人はは状況や環境に注目している。成功した起業家は「まわりに助けられた」、「運がよかった」というが、謙遜もあるだろうが環境もあるといえる

場所を変えても中身を変えないことには変わらない
仕組みや制度を取り入れて介入することのほうが効果的。お金がかからないことも多い
情報共有の仕組みを入れた科学者は、入れなかった科学者よりも助成金の共同応募率が75%高まった（フィールド実験）
大きなテーブルで一緒にランチを食べる、コーヒーブレイクの時間を揃えることで人のつながりを増やし、パフォーマンスが上がる
　Y Combinatorでは９mのテーブルを用意して意図的に他の起業とも話す仕組みにしている
　大学の研究室でも、持ち回りで交流会をするところがある

散歩ミーティングをすると、オフィス内と異なる開放感から創造性が高まる（スティーブ・ジョブズもやっていた）
会社ではエレベーター混雑で階段を使うようになって偶然のすれ違いからコミュニケーションが発生するケースが増えた例もある

余白をつくり、自分だけでなくみんなで育てていくことで、継続的に発展する場をつくることができる
ホワイトボードを定期的に消しておいたほうが議論が活発化する

カジュアルな友人になるためには40～60時間、友達と呼べる間柄は80～100時間、親友と呼べる間柄は200時間を過ごす必要がある
強固なネットワークをつくるために、自分は知っているが相手は互いに初対面の関係の人をつないていくのがよい。
適切な人を紹介するマネージャーはマネージャーのなかで最もパフォーマンスが高い。優れたチームはメンバーのそれぞれが外部に探索をしにいくチーム

朝の挨拶や朝会は、軽く会話することでその後の会話がしやすくなる仕組み
人は７年経つと関係性が半分変わっている。過去の人との「出会いなおし」は新しい関係をつくりやすい

トランザクション・メモリ（そのことについて知っている人を知っていること）は、電話やチャットよりも対面のほうが深まりやすい
分野ごとに複数のメンターをもつとよい
少し先を行くメンターと、立場の近しいメンターをもっておく

クリエイティブコミュニティをつくる
　インドで銀行口座を開設して貯蓄の目標を立ててもらい定期訪問をする場合では10%の貯蓄額増だったが、コミュニティをつくりネットワーク内で進捗確認をし合ったほうが35%の貯蓄増額となった
　集団的効力感（自己効力感を集団でとらえたもの。自分たちなら助け合いながら成功できるという考え）
　目的とフィードバックを与えるコーチ、欠点を補うパートナー、刺激を与えてくれるライバル、すすんで応援してくれるプロモーターの４タイプの人がいるとよい

知見を得る→実践→体系化→人に教える
　３回は自分でやってみる
　だれかに頼む練習をしておく
　　見知らぬ不特定多数に声をかけてアンケートをとる研究では、声をかける人がやる前に思った２倍近く協力してくれた（コネール大学）

対面での依頼はメールでの依頼の34倍の成功率があった

モチベーションは、まず少しやっていることで出てくる（やる気が起きないからできないのではない）
期限の内業務よりも目標とスケジュールのある業務の方が５倍、さらにペナルティがある場合には追加で3.5倍の成果が出た（論文の執筆の実験）
制限があることで作業に着手でき、作業に着手することでやる気が出て創造性が高まる
まとまって一気にやるよりも細切れでやるのがよい

朝は他の予定が割り込みづらいので、ルーティン化しやすい。作家は朝に４時間執筆してその後ランニングをすることが多い

組織の能力は、経営資源、プロセス（相互作用、連携、意思伝達、意思決定、開発、調達、市場調査、予算編成、人材開発、報酬制度採用）、価値資源

経営者は、アイデアの発散と収束を繰り返す量が勝ち負けを決める（ビル・ゲイツのReading Weekなど読書家の経営者も多い、半分休んで半分開店するフランス料理屋もある）
まずは大量にインプットする、イノベーションは既存の知と既存の知の新結合である
複数の分野の情報を仕入れておくことが重要
既存の知識を抽象化して、新しい知識に当てはめてみる

アイデアの種を書き出してレビューをもらい、まわりの反応のよかったものを掘り下げて考える

雑につくりレビューをしてもらう（時間をかけない、気軽にレビューしてもらいやすい、空白が多く伸びしろがある）
イケア効果（自分が組み立てたり関与したものに愛着がわき、価値があるものだと思うこと）

目に見えるプロトタイプをつくる（ホワイトボードにポストイットだけでは伝わりづらいので、製品はダンボールとテープなどを使ってつくる、ウェブサイトは既存のテンプレートサイトやECサイト、SNSを使ってプログラミングをせずにつくる）

予測能力の高い人は、問題を分割する、新しい情報を得て意見を変える、対立する意見を考える、失敗の原因を検証する、チームマネジメントの能力を身につける

よい議論は、リーダーがメンバーに発言を促す、他の意見を求める、個人でなく組織の成功を基準にする、役割分担をして互いに認めあう、ゼロベースで考えなおす
パフォーマンスの高い組織は、権威者や年長者などに偏らず、全員が平等に発言している組織
ホワイトボードに名前を書き、ファシリテーターがそれぞれの意見を書き出していくと、発言の偏りを可視化できる

ブレインストーミングでは、前半に一人で考える時間をとってから、全体で考える時間をとるほうが効率がいい
Amazonの会議では、議題を読み込む時間と、議論をする時間を分けている

個々人のタスクを可視化して組織で見てアドバイスをすと生産性があがる
未来の予定を入れない、１週間後の予定を入れたいと言われたら、いまから時間をとるという

仕組みは負債になっていないか、定期的に見なおす

目標設定のSMART（特定の、計測できる、達成可能な、関連している、時間枠のある目標設定）

運とタイミングがあえば誰でも成功できるこの時代、そのなかでもあなたが成功してよかったといわれるようになってほしい
環境によって自分を変えたあとは、今度は自分が誰かの環境をつくる側にまわってほしい